关于团队建设，2018我的工作总结

2017年底我对团队说：“这是最冷的一个冬天。”没想到2018年更冷，成都还下了雪。这一年多来我们听到最多的词就是“拥抱变化”。然而，真正的拥抱变化是内化在团队的一种能力，而不是无可奈何的安慰。所以，建立更敏捷的运营团队，去适应高速发展的业务，是2018年我的核心工作。All in是一种心态，夹杂着各种各样的情绪，我开始真正理解，其实每一个人的每一天都是一场修炼，我们不需要用各种理由去逃避这个事实。

团队建设

打造卓越的团队，是一个相信科学的过程。我更倾向于审慎看待“人的主观能动性”，警惕很多团队做事靠“热血”而忽略“阶段目标”、“合理性”、“可达性”、“市场趋势”、“管理框架”，导致团队往往在反复的自我感动+自我激励中迷失方向，持续无法为组织交付业务价值，士气受挫。所以作为管理者，我们必须通过科学的管理框架，确保团队在正确的道路上前行。

“重视目标和绩效，只做正确的事情。”——《卓有成效的管理者》

管理是具体的、不是抽象的，最终要去回答一系列的问题：

1. 如何确保组织能实现业务的目标？

2.如何确保我们的组织是敏捷的？

3.如何培养T型人才和Scrum Master？

4.如何降低大团队的管理成本？

5..........

我们把做管理看做“做产品”，通过这个产品将更多的价值交付给客户(组织)，并且让产品的用户(组织成员) 也能从中受益；为此我们建设了“运营规划中心管理框架”，其核心的组成部分有：价值共识、PDCA、知识积累、组织建设。团队通过长期实践不断迭代该框架，确保组织管理水平持续提升以保障业务的快速发展。

这里重点讲一下，关于团队搭建、Scrum运营的实践总结：

（1）搭建什么样的团队

① 只招“价值观相符”的人

团队内部，需要正直做事的氛围，只有就事论事一个团队才能健康发展。所以我们先定好规则：

1）基本要求：用户第一，使命必达

注释：所有的工作都要落在用户价值上，承诺了就一定要做到

2）团队目标：用业绩自证价值，以成本最优的方式达成目标

3）人员要求：卓越的自我管理，优秀的协同能力

4）价值共识：少怨他人，正直做事，劳有所得

② 多招有“要性”的人

“要”是一定要的意思。一个人的“要性”就看他底层的驱动力。

比如：不自我设限，言出必行、心态OPEN、学习心态、目标感强。

真正有“要性”的人不会自我设限，有了这种人，组织的资源才能更高效地配置。即使战略上出现了问题，但战术上团队有一帮有“要性”的人把所有细节都打到了极致，即使失败了，团队也能一起快速成长。

③ 坚定执行组织的最终决策

如果你不认可组织的战略/决策，可以与管理者充分讨论。但如果你都拿不出更好的方案，就坚定去执行，战略从来都是打出来的。

④ 好团队是一种文化

一个好的团队，是有一种味道/感觉的，我们把它称为“团队文化”。

首先，团队在一起如果不是因为事，而是因为身份、组织，是很有风险的，会有山头感，做事情不会有穷尽。所以，管理者需要确保，团队的良好氛围首先是因为大家对事的高度认同。其次，团队成员的性格可以各不相同，有人性格直爽、有些人性格闷骚、有些人沉默寡言，但价值观要一致。一个好的团队，就是要能包容不同性格的人，聚拢价值观一致的人。

（2）Scrum运营

如同产品是迭代出来的，运营要持续优化业务，也必须采取迭代交付的模式，以应对多变的业务需求。

1）什么是Scrum？

Scrum一次词来自橄榄球运动中的“并列争球”。在软件开发历史过程中，Scrum 先驱们将 Scrum 这个词的隐喻应用于软件开发。它是一套轻量级的核心价值观、原则和实践，统称为Scrum 框架，在这个框架中人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。

在这个框架下，我们可以检验 Scrum 团队是否符合 Scrum 原意的要求：

1. 团队成员是否有共同目标？

2. 团队成员是否开诚布公地紧密合作？

3. 团队成员是否经常检视和调整？

4. 团队成员是否各自发一颗球（各做各的用户故事等），各自努力往后场冲刺以争取个人绩效？

......

2）Scrum的运营实践

Scrum的运营实践，借鉴了Scrum在产品开发上的应用。它本身是一种有计划修改的运营策略：通过多次交付来应对需求的变化，逐步得到一个完善的解决方案，并影响业务的结果；

3） Scrum运营有哪些角色？

① BusinessOwner(BO)：业务负责人

职能：业务负责人勾勒业务愿景、为业务指明方向、计划节奏、考虑成本等，他责任重大，一方面要理解组织中利益干系人、供应商、用户的需求。另一方面，对正在推进的业务，要和产品、运营、研发团队紧密合作，验收各方交付出来的产品。

② Scrum Master(SM)：敏捷教练

职能：Scrum Master 既是 Scrum 团队的教练、是 Scrum 过程权威，也是团队服务型领导、“保护伞”和“清道夫”，一个真正优秀的 Master 同样不易养成。

负责指导团队在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的过程，帮助每个参与者理解并乐于接受 Scrum 的价值观、原则和实践；

充当教练、在过程方面发挥教导作用，帮助团队以及组织中的其他人指定合适的高绩效、有组织特色的 Scrum 方法；如果采用 Scrum 可能是一个充满挑战的变革管理过程，需要帮助组织顺利适应这个过程；

负责保护团队不收外部干扰和障碍，（在个人无法有效解决遇到的障碍时）发挥领导作用，清楚阻碍团队生产率的障碍；

是领导者，不是管理者。

③ Operations Team(OT)：运营团队

职能：负责确定如何交付业务负责人要求的成果；由多种职位的人组成的多样化团队，负责运营的策略设计、数据分析、常规执行；运营团队成员整体具备的技能足以实现业务负责人要求交付的业务价值。

4）项目管理概述

① 业务计划（Business Planning）

每月的OKR评审会议将产出“业务代办列表、OKR”：

主R：业务负责人（BO）

待办业务列表：评估了业务工作的优先级。

OKR：评估了一段时间内业务的目标及关键结果。

②冲刺计划（Sprint Planning）

主R：Scrum Master

基于“OKR、业务待办列表”，Scrum Master需带领敏捷运营团队，将“业务待办列表”中的工作拆解为下一个冲刺(Sprint)的“工作包”列表。

工作包：“工作包”是一个有明确时间节点的可交付成果。

③冲刺（Sprint）

主R：Scrum Master、敏捷运营团队

运营中心按月输出“OKR、业务代办列表”，以时间盒（2个自然周）为单位进行冲刺（Sprint）。并使用看板作为信息发射源同步项目进度。

冲刺(Sprint)时间盒：1个Sprint所需的时间为2个自然周。

看板：使用“Teambition看板”作为“信息发射源”，同步各项目冲刺（Sprint）的工作包状态。

④ 冲刺回顾（Sprint Retrospective）

主R：敏捷运营团队

每个月结束（约2个Sprint），结合OKR做冲刺回顾（复盘）。

回顾的目的是：

评估目标及达成情况

遇到了哪些问题？有什么亮点？

总结经验教训、客观规律

总结接下来冲刺（Sprint）的改善项

团队进行充分的交流、沟通

总结

除了做事，2018年团队一起看了10本书，写了125篇读书笔记。每一个人，都曾在压力中崩溃、失落、积极、成长。这让我坚信好的团队，是一种文化，一种能够感染每个人成为它一部分的文化。

2019年，我们再见！