OKR是什么

目标和关键成果（OKR）是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999 年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr 推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR 的创造背景

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100%还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。

KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。

OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peerreview（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。

OKR 的基本方法与原则

制定 OKR 的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标。

原则

1. OKRs 要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的 OKRs 的记录，包括内容和评分。

OKR 的实施

关键流程

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如 gmail 的例子）

沟通的问题

分两种方式：1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。2.全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的 OKRs，最终大家一起打分评估。

基本要求

• 最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。
• 百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
• 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
• 一页写完最好，两页是最大限值了。
• OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
• 分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
• 只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
• 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上 OKRs 实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKR 的关键

1.每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的 OKRs 不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKRs，往后集中精力在实施季度 OKRs 上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度 OKRs 是不是正确的，并不断修订它。年度的 OKRs 是指导性的，并不是约束。

2.可量化的

3.个人、组、公司层面上均有

4.全公司公开

5.每个季度都打分

两个不同

O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会做什么；组的 OKRs 不是个人打包，是组优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的展望。

OKR 的应用分析

案例一：谷歌员工 OKR 考评

Google 旗下风投机构 Google Ventures 的合伙人里克·克劳（Rick Klau）在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望”——当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被 Tumblr 等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括在 3 场业界大型活动上做演讲、协调 Blogger 十周年庆公关活动、创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论，等等。

克劳还表示，Google 既有年度 OKR，也有季度 OKR：年度 OKR 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度 OKR 则是一旦确定就不能改变的。此外，Google 从公司、团队、经理到个人都有不同层级的 OKR，所有这些 OKR 共同确保公司按计划正常运营。

Google 员工通常每季度会制定 4 到 6 个 OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0 到 1 分之间，而最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分，说明目标定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能存在问题。

在 Google，上至 CEO 拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的 OKR 都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前 OKR 和以往的 OKR 评分。OKR 的公开化有助于 Google 员工了解同事的工作——例如，克劳负责 YouTube 网站主页时，有些同事可能想在 YouTube 上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的 OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与 YouTube 团队协商这件事。

OKR 不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的 OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。

案例二：美工的 OKR

1.公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。

个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。

虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。

2 公司的目标是 XX 产品季度销量达到 XXX 万元。那么美工的季度目标可以制定为：

O：美化及包装 XX 产品，提高用户对 XX 产品的接受度。

KR：制作 16 页的 32K 宣传册一本 【XX 月 XX 日完成】。

KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成 XX 样式（更专业、更友好）【XX 月 XX 日完成】。

注意事项：KR 必须量化，既有数量，又有时间要求。